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Prix des OPC: L'excellence dans le commerce

25 octobre 2011
ITC Nouvelles

Les Prix 2010 du réseau des OPC ont récompensé l’excellence dans le domaine des initiatives de développement des exportations lancées par des organisations de promotion et d’appui au commerce afin de doper les résultats à l’exportation.

Parrainés par le Centre du commerce international (ITC), les Prix biennaux du réseau des OPC visent à aider les PME, en particulier des pays en développement, à devenir plus compétitives sur les marchés mondiaux. Conformément au mandat de l’ITC ‘Des exportations pour un développement durable’, les Prix appuient les objectifs de l’ITC de renforcer la compétitivité internationale des entreprises et d’améliorer les capacités des fournisseurs de services commerciaux d’aider les entreprises à trouver leur place dans l’économie mondiale.

Lors de la remise des prix, la Directrice exécutive de l’ITC et Présidente du jury, Patricia Francis, a mis en exergue la contribution essentielle des OPC solides, bien équipées et souples à la croissance et au développement économiques.

‘Ces prix récompensent les OPC qui savent où se trouvent les débouchés et apportent des solutions innovantes pour motiver les entreprises à se lancer à l’exportation’, a déclaré Mme Francis. ‘La réussite aujourd’hui exige aussi de comprendre les nuances de la chaîne d’approvisionnement et de savoir comment trouver sa place le long d’une chaîne d’approvisionnement mondiale. Il ne s’agit plus uniquement de production de bout en bout, mais de faire partie d’un tout. La mondialisation offre davantage de possibilités d’y parvenir.

Ces lauréats font face aux difficultés croissantes d’un marché toujours plus compétitif et aux effets de la récession économique mondiale. Ils apportent une valeur réelle à leurs clients.’

Le lauréat de la catégorie Petits États insulaires en développement, Enterprise Mauritius, a adopté une approche intégrée pour répondre aux besoins des clients et du marché. ‘La proximité du marché est un problème qui exige que nous jetions toutes nos forces dans la bataille. Nous avons mis l’accent sur les PME pour les aider à tirer le plus grand parti de leurs capacités internes,’ a déclaré Prakash Beeharry, PDG de Enterprise Mauritius.

‘Pour nous, la réussite est l’aboutissement d’un processus d’apprentissage continu basé sur l’écoute, l’intégration et la compréhension des améliorations à apporter à nos services,’ a déclaré Mauricio Borges, Directeur d’Apex-Brésil, lauréat du prix pour la catégorie Pays en développement.

Dans la catégorie Pays développé, le Directeur adjoint de UKTI, Susan Haird, a déclaré que son organisation réalisait des études de cas et se concentrait sur les projets mesurables et source de fierté. ‘Nous avons travaillé avec des entreprises choisies, sur une période de deux à dix ans, leur fournissant une assistance en profondeur notamment axée sur l’exploration de nouveaux marchés d’exportation. Et nous avons beaucoup appris des meilleures pratiques d’autres OPC.’

À l’instar des lauréats passés, les récipiendaires 2010 pourront faire valoir ce prix pour attirer l’attention sur la valeur des services des OPC et aider les gouvernements à réaliser leurs objectifs économiques en mettant en avant la valeur de l’élaboration et du financement de programmes de promotion des exportations.

Les Prix 2012 du réseau des OPC seront remis à Kuala Lumpur, Malaisie, à l’occasion de la 9e Conférence du réseau des OPC.

 

LES LAURÉATS 

Maurice
Meilleure Organisation de promotion
du commerce d’un petit État insulaire en développement (Enterprise Mauritius)

Brésil
Meilleure Organisation de promotion
du commerce d’un pays en développement
(Agence de promotion du commerce et de l’investissement du Brésil – Apex-Brésil)

Royaume-Uni
Meilleure Organisation de promotion
du commerce d’un pays développé
(Commerce et investissement du Royaume-Uni – UKTI)

 

LES SECONDS 

d’un pays en développement
Arménie
(Agence arménienne pour le développement – ADA)


d’un pays développé
Hongrie
(Agence hongroise de promotion des investissements et du commerce – ITDH)

 

MENTIONS SPÉCIALES

d’un pays en développement
Malaisie
(Bureau pour le développement
du commerce extérieur de Malaisie – MATRADE)

d’un pays développé
Australie
(Commission australienne du commerce – Austrade) 

 

LAURÉATS 2010 DES PRIX DU RÉSEAU DES OPC 

Les lauréats des Prix 2010 du réseau des OPC ont enregistré des résultats exceptionnels en utilisant des processus et des systèmes innovants et efficaces dans le cadre de leurs initiatives de développement des exportations. Au nom de l’ITC, Dianna Rienstra a interrogé les lauréats sur leur expérience, et notamment sur les difficultés et possibilités rencontrées pendant la crise économique mondiale.

 

Q&R 

LAURÉAT – PAYS DÉVELOPPÉ
Susan Haird, Directrice exécutive adjointe, Commerce et investissement du Royaume-Uni (UKTI)
  

FC:Quelles sont les difficultés auxquelles UKTI a été confrontée avant que vous n’opériez les changements qui vous ont permis de remporter ce prix? 

SH: La principale difficulté a consisté à répondre aux besoins des entreprises ayant une certaine expérience de l’exportation et qui étaient prêtes à se développer encore dans ce secteur. Nous savions aider les exportateurs expérimentés n’ayant pas besoin de gestion relationnelle intensive. C’est avec les entreprises n’ayant guère d’expérience que nous avons eu le plus de mal. Celles-ci souhaitaient pénétrer des marchés plus complexes tels que la Chine et l’Inde, sur lesquels elles étaient confrontées à des difficultés notamment culturelles et liées aux droits de propriété intellectuelle (DPI).

  

FC:Comment avez-vous déterminé les changements à opérer? 

SH  Nous avons décelé ce problème sur le marché par le biais d’évaluations réalisées. Nous avons mis en œuvre un système de gestion comptable approfondie pour un groupe de nouveaux clients et sur une période de 18 mois, ce qui nous a permis de recenser les besoins et les marchés susceptibles de convenir. Nous en avons informé nos services à l’étranger, tout en nous attachant les services de conseillers du secteur privé au Royaume-Uni notamment sur les questions liées aux DPI.

  

FC:Quelles sont les difficultés auxquelles UKTI a été confrontée à l’heure d’opérer ces changements? 

SH: Une fois les clients potentiels identifiés, nous avons conçu un kit permettant aux nouveaux clients d’accéder aux services. Ces services devaient être pertinents pour le secteur privé et conçus pour aider nos clients à renforcer leurs capacités d’exporter vers de nouveaux marchés difficiles.

  

FC:Quels résultats avez-vous obtenus à ce jour? 

SH: L’année dernière nous avons aidé 25 000 entreprises et créé £5 milliards de profits supplémentaires pour nos clients et £35 milliards d’exportations supplémentaires. En d’autres termes, pour £1 investie dans la promotion du commerce, nous avons enregistré un gain de £19.

Nous faisons appel à des sous-traitants pour mesurer de manière très rigoureuse l’impact de nos interventions. Nous interrogeons 15% de nos clients entre six et huit mois après avoir fourni le service, puis nous recontactons un nombre plus restreint d’entre eux un an plus tard. Les consultants posent des questions ciblées dans le cadre d’un entretien de 20 minutes portant sur la qualité et le niveau de satisfaction des services offerts. Notre objectif est de savoir si nous les avons aidés, si nous leur avons permis d’accéder à des contacts, de se faire une réputation et de modifier leurs processus. Nous leur demandons aussi s’ils font de la R&D, quels sont les profits escomptés et si nous les avons aidés à améliorer leur compétitivité.

Notre programme Gateway to Global Growth (G3) visait les entreprises innovantes ayant entre deux et dix ans d’expérience à l’exportation, et qui avaient dans ce secteur besoin d’un appui différent qui tienne compte des changements survenus à l’échelle mondiale. G3 offre des services de conseil et d’appui conçus pour mener ces entreprises vers une plus grande réussite à l’internationale. L’évaluation réalisée a montré que 1200 PME y ont participé pendant les 12 premiers mois. 67% de ces PME ont enregistré une amélioration de leurs résultats commerciaux et 80% une amélioration de leur productivité et de leur compétitivité. 88% des participants ont apprécié la qualité du G3 et 81% s’en sont dits très satisfaits.

 

FC:Quels sont les changements les plus innovants que vous ayez opérés? 

SH: L’installation d’un système de gestion comptable pour un nouveau groupe de clients, en se tournant vers le secteur privé pour soutenir ces clients, a été une nouveauté pour UKTI.

  

FC:Quels sont les principaux obstacles auxquels sont confrontées les OPC à l’heure de prouver leur rentabilité aux parties prenantes, y compris les clients et les gouvernements, au niveau local et national? 

SH: Ils sont nombreux. D’une part, tous les gouvernements exigent que les OPC soient rentables. Aux États-Unis et en Europe, les taux de croissance sont faibles et la demande mondiale léthargique. Les plus gros débouchés se trouvent sur les marchés émergents, mais les difficultés auxquelles se heurtent les entreprises et les OPC sont plus grandes que sur d’autres marchés. À titre d’exemple, les obstacles à l’accès au marché peuvent entraver la création d’entreprises. Être compétitif lorsque la demande mondiale est limitée par la récession est un défi de taille. Les OPC doivent promouvoir les marchés en pleine croissance, ce qui contribuera à démontrer l’efficacité des investissements. Elles doivent aussi évaluer leur activité.

  

FC:Votre modèle peut-il être reproduit par d’autres OPC? 

SH: Oui, absolument. Nous serions ravis de mettre notre modèle d’évaluation à la disposition des OPC intéressées.

 

Q&R
LAURÉAT – ENTREPRISE D’UN PETIT ÉTAT INSULAIRE EN DÉVELOPPEMENT
Prakash Beeharry, PDG, Enterprise Mauritius 

Il s’agit là du deuxième Prix du réseau des OPC décerné à Enterprise Mauritius. En 2006, cette OPC avait été récompensée pour son approche intégrée qui lui avait permis de se concentrer simultanément sur les capacités internes des entreprises mauriciennes et sur les débouchés internationaux. Enterprise Mauritius a ainsi pu réagir plus rapidement aux changements et aider un plus grand nombre d’entreprises à se tourner vers l’exportation. Cette année, Enterprise Mauritius a été récompensée pour l’approche innovante élaborée pour déterminer les besoins des clients et trouver le programme adéquat pour les aider à mettre en œuvre le concept des 3C. 

FC:Ce prix consacre les changements apportés par votre OPC pour offrir une approche intégrée. Quelles sont les difficultés auxquelles vous étiez confrontés avant d’opérer ces changements? 

PB: Parce que les temps changent, nous avons dû reconsidérer le paysage dans lequel opèrent les OPC et Enterprise Mauritius a pris conscience du fait qu’il nous fallait nous réorganiser pour passer d’une institution d’appui au commerce (IAC) et d’une OPC à une organisation de développement du commerce (ODC) digne de ce nom. Par le passé, les OPC fournissaient essentiellement des informations afin de combler le déficit de connaissances entre fournisseurs et acheteurs. Elles étaient davantage confrontées aux variables de la chaîne d’approvisionnement mais l’évolution de l’environnement commercial international a entraîné l’apparition de problèmes complexes et interdépendants exigeant une réelle révolution conceptuelle. C’est la raison pour laquelle nous avons revu notre copie pour passer de OPC+IAC=ODC.

Enterprise Mauritius a toujours géré des projets touchant à différents domaines du développement des entreprises et des marchés. Superviser un grand nombre de projets très divers, sachant qu’en sus chaque membre de l’équipe technique est responsable d’un portefeuille d’activités transversales, a compliqué le suivi, l’évaluation et la notification. Notre ‘polyvalence’ exigeait une nouvelle approche structurée destinée à améliorer le filtrage et les mesures pour évaluer notre réussite. Il nous a fallu pour cela élaborer un modèle suffisamment souple pour englober tous les projets et équiper notre organisation pour lui permettre de suivre chaque projet et produire des rapports d’observation sur tous les projets à n’importe quel moment.

 

FC:Comment avez-vous déterminé les changements à opérer? 

PB: Nous avons étudié les structures industrielles et recensé les difficultés rencontrées par chaque secteur industriel de par le monde. Les industries varient, les PME étant généralement plus nombreuses que les grandes entreprises, mais leur approche du marché est aussi différente. Se confronter ainsi à la réalité nous a montré que les entreprises ont des besoins semblables. Cependant, l’ampleur de chaque besoin sectoriel par rapport à l’ensemble des besoins est directement proportionnelle au poids du secteur en question dans l’économie nationale.

Nous avons donc basé notre nouveau modèle sur le concept des 3C:

• Compétitivité accrue – insister sur la diffusion de la technologie, le développement des entreprises, la fourniture de fonds de roulement et l’approvisionnement en énergie propre.

• Connexion au marché – soutien à l’amélioration de la qualité du produit, normes et conditionnement.

• Conformité du produit – études des marchés recelant un potentiel à l’exportation, réunions commerciales, foires commerciales internationales et assistance financière aux entreprises explorant des marchés étrangers.

 

FC:Quels sont les résultats obtenus à ce jour? 

PB: La fonctionnalité et la convivialité du modèle ont insufflé une nouvelle culture et les responsables ont un meilleur contrôle de la mise en œuvre des projets. L’implication des bénéficiaires potentiels, une définition claire du rôle des parties prenantes, l’optimisation des ressources et l’impact ont été garantis. La mesure des indicateurs de performance qualitatifs et quantitatifs se fait de manière progressive.

Nous avons testé le modèle 3C dans le cadre de trois études de cas. Le projet de développement du marché suédois pour les PME a permis d’aider les PME de l’habillement mauriciennes à exploiter les débouchés à l’exportation. Entre 2006 et 2009, les exportations de vêtements vers la Suède sont passées de moins de 2 millions de roupies à près de 10 millions de roupies.

Un autre projet destiné aux PME visait à aider entreprises de l’agroalimentaire et textiles à pénétrer le marché américain. Entre 2008 et 2009, les exportations des grandes entreprises ont augmenté de 21%, alors que les PME qui n’avaient aucune expérience de l’exportation vers les États-Unis ont enregistré une croissance de 69%.

Enterprise Mauritius a élaboré un plan d’action pour informer et préparer les PME à satisfaire aux nouveaux règlements en matière de produits de l’Union européenne (UE), ce qui nous a valu les félicitations de la Commission et un financement de sa part. En 2008, aucune PME mauricienne n’exportait vers l’UE. En juin 2009, trois PME exportaient régulièrement des denrées alimentaires transformées à destination de la France pour une valeur de près de 5 millions de roupies.

 

FC:Quel est le changement le plus innovant opéré? 

PB: Ce modèle fournit une approche structurée de l’évaluation des besoins et aide à élaborer clairement et à mettre en œuvre efficacement les programmes d’appui qui optimisent les performances des OPC et maximisent l’impact pour les bénéficiaires. Nous avons aussi instauré un partenariat public-privé impliquant la chambre de commerce, les associations professionnelles, les ministères et les institutions publiques.

 

FC:D’après vous, quelles sont les principales difficultés rencontrées par les OPC à l’heure de prouver leur rentabilité à leurs clients et aux autorités publiques? 

PB: Les principales difficultés pour les OPC tiennent actuellement au fait qu’elles assument des rôles toujours plus divers et nombreux. L’équation intrant-extrant n’est plus aussi simple car les initiatives lancées dans les pays en développement tournent davantage autour de questions liées au perfectionnement et à la préparation des entreprises pour l’exportation. L’efficacité des interventions des OPC, l’efficacité de l’affectation des ressources et la mesure d’impact s’en trouvent compliqués, deviennent plus floues et discutables.

 

FC: Votre modèle peut-il être reproduit par d’autres OPC? 

PB: Le modèle 3C s’est avéré plus ‘intelligent’ (simple, mesurable, applicable, réaliste, pertinent, évaluable, ré-évaluable) et devrait constituer un mécanisme performant pour toutes les ODC attachées à la fourniture de services efficaces. Il s’agit d’une formule ‘tout en un’ pour les applications ODC, les meilleures pratiques et l’analyse comparative. Le modèle a ceci d’unique qu’il repose sur une approche scientifique et ordonnée, et qu’il permet de bien comprendre et identifier les besoins des entreprises. Par ailleurs, sa méthode est claire, elle implique une planification efficace des ressources, débouche sur des solutions concrètes et des résultats effectifs.

 

Q&R
LAURÉAT – PAYS EN DÉVELOPPEMENT
Mauricio Borges, Directeur commercial, Apex Brésil 

 

FC: Quelles sont les difficultés auxquelles votre organisation a été confrontée avant que vous n’opériez les changements qui vous ont permis de remporter ce prix? 

MB: En 2007, Apex-Brésil s’est lancée dans un important processus de restructuration visant à lui permettre de s’adapter à l’évolution de la situation économique, y compris aux politiques gouvernementales d’ouverture des marchés, et de satisfaire aux besoins de l’économie brésilienne en plein développement ainsi qu’à la demande des consommateurs.

Les entreprises brésiliennes étaient confrontées à une concurrence croissante à l’étranger et dans leur pays et dans bien des cas exporter était leur seule chance de survie. Nous avons constaté qu’elles n’étaient pas toutes prêtes à faire face à la nouvelle réalité économique. Certaines entreprises souhaitaient prendre part aux projets de promotion du commerce d’Apex-Brésil, mais n’étaient pas prêtes à exporter. Leurs capacités devaient être renforcées, elles avaient besoin de conseils personnalisés, alors que d’autres entreprises plus matures avaient besoin de services plus sophistiqués. Du fait de ces changements extérieurs et de l’apparition d’une nouvelle demande, Apex-Brésil a élargi sa gamme de services et offert une nouvelle approche intégrée afin que les entreprises puissent bénéficier d’une assistance adaptée à leur niveau de préparation.

 

FC:Comment avez-vous défini les changements à opérer? 

MB: Le Gouvernement brésilien et Apex-Brésil ont mené des études et consulté des homologues du secteur privé afin de recenser les changements nécessaires. Un de principaux changements opéré a consisté à mettre en œuvre le projet PEIEX (vulgarisation aux entreprises pour l’exportation), un programme de renforcement des capacités destiné à compléter les initiatives de promotion du commerce et d’internationalisation déjà disponibles et à permettre aux entreprises de bénéficier d’un éventail de services d’appui à l’exportation intégrés.

PEIEX a été essentiel. Il a eu un impact significatif sur la compétitivité des entreprises en les préparant à surmonter les difficultés rencontrées sur les marchés intérieur et international.

 

FC:Quelles ont été les difficultés rencontrées par Apex-Brésil à l’heure d’opérer ces changements? 

MB: Nous en avons rencontré plusieurs: maintenir une approche intégrée du portefeuille des services d’Apex-Brésil, recenser les PME cibles et coordonner les interventions avec les partenaires extérieurs, en particulier les universités.

Il nous a aussi fallu modifier notre approche des clients en fournissant nos services directement aux entreprises plutôt qu’aux associations industrielles et de service. Nous étions en contact direct avec les entreprises brésiliennes, non seulement par le biais du PEIEX, mais aussi par le biais d’autres services et circuits de distribution tels que nos bureaux régionaux, notre site web et un système de gestion de nos relations clients.

Le PEIEX reste confronté à des problèmes, tels que rester rentable tout en diffusant le programme dans tout le pays, étant donné les différences de développement économique et social des États du Brésil concernés. Par ailleurs, la méthode du PEIEX doit constamment êtremise à jour et l’équipe en charge du projet doit être formée pour garantir la fourniture de formations, de conseils et de gestion commerciale de haut niveau.

 

FC:Quels sont les changements et les résultats obtenus à ce jour? 

MB: Entre 2006 et 2010, Apex-Brésil a enregistré une augmentation:

• Du nombre des événements organisés – de 394 en 2006 à 842 en 2009, et plus de 900 à fin 2010;

• Du nombre d’entreprises aidées – de 4 699 à 12 783;

• De la part des entreprises aidées à l’exportation – de 6,5% à 22,98%; et

• Du nombre de secteurs industriels et de service aidés – de 52 à 80.

Outre l’enregistrement de ces résultats quantitatifs, nous surveillons et mesurons l’impact de nos activités par le biais d’un système de gestion des projets très pointu, tant au sein de Apex-Brésil que du côté de nos partenaires associés aux projets soutenus, ce qui nous permet d’évaluer le produit et les résultats de ces initiatives.

Nos pairs ont également récompensé l’excellence d’Apex-Brésil en élisant notre Président, Alessandro Teixeira, Président de l’Association mondiale des agences de promotion des investissements en 2008 et en 2010. Il a aussi été élu Président du Réseau ibéro-américain des organisations de promotion du commerce en 2009.

 

FC:Quels sont les changements les plus innovants que vous ayez opérés? 

MB: Nous avons consolidé une stratégie intégrée pour favoriser l’internationalisation des entreprises brésiliennes. Le système bien conçu comprenait de nombreuses initiatives intégrées liées à l’information, aux qualifications à l’exportation, à la promotion des exportations, à la promotion de l’image et au soutien à l’internationalisation qui ont permis à des entreprises de secteurs, de tailles et de niveaux de développement économique différents de bénéficier des services nécessaires.

 

FC:D’après vous, quelles sont les principales difficultés rencontrées par les OPC à l’heure de prouver leur rentabilité à leurs clients et aux autorités publiques? 

MB: Comme dans d’autres pays, il existe au Brésil différents organismes gouvernementaux et organisations associés à la promotion du commerce, à la promotion de l’image et au renforcement des capacités à l’exportation des PME. Tous ces acteurs doivent éviter les doublons pour pouvoir utiliser les fonds publics de manière rationnelle. Il est pour cela essentiel de se doter d’une stratégie commune et d’assurer une juste répartition des responsabilités entre les organisations.

Pour améliorer le rapport coût-performance, le plus important à nos yeux a été de modifier le processus d’élaboration de notre stratégie. Depuis 2007, nous avons recensé les marchés, les secteurs et les activités prioritaires à partir des renseignements commerciaux recueillis dans le cadre d’études, d’analyses, des données statistiques et des tendances du marché, ainsi que des caractéristiques des secteurs potentiels, la connaissance et l’expérience qu’ont les clients du marché.

 

FC:Votre modèle peut-il être reproduit par d’autres OPC? 

MB: Nombre des caractéristiques innovantes de notre modèle sont utilisées et reprises par d’autres OPC. Nous organisons chez nous des visites techniques et fournissons des services au titre d’accords de coopération technique conclus avec des OPC partenaires désireuses d’adopter nos meilleures pratiques. Parmi ces pratiques figurent:

• Une approche intégrée du portefeuille de services;

• Un système de gestion des projets et de suivi des résultats;

• Un processus décisionnel stratégique basé sur l’intelligence commerciale;

• La gestion de la relation client;

• L’établissement de partenariats stratégiques; et

• L’évaluation comparative.