Premios OPC: A la excelencia en el comercio

En la edición 2010 de los Premios de la Red de OPC se recompensó la excelencia de las iniciativas para el desarrollo de las exportaciones que tomaron algunas de esas instituciones para potenciar el desempeño exportador.

Patrocinados por el ITC, los Premios de la Red de OPC se otorgan cada dos años a fin de apoyar a PYME, sobre todo de países en desarrollo, para que sean más competitivas en los mercados globales. De conformidad con el mandato del ITC Exportaciones para un desarrollo sostenible, estos premios respaldan los objetivos de fortalecer la competitividad internacional de las empresas y desarrollar su capacidad de prestadoras de servicios comerciales para apoyar su integración en la economía
mundial.

Durante la presentación de los ganadores, Patricia Francis, Directora Ejecutiva del ITC y Presidenta del Panel de Adjudicación, subrayó el aporte sustancial al crecimiento económico y el desarrollo que hacen OPC fuertes, bien equipadas y ágiles.

‘Estos premios recompensan a las OPC que comprenden dónde están las oportunidades y buscan formas innovadoras de motivar a las empresas para que vayan tras los mercados exportadores, pues hoy en día el éxito también depende de que se conozcan los matices de las cadenas de suministro y la forma de encajar en una cadena de suministro mundial. Ya no se trata de que las empresas se centren únicamente en todo el ciclo de la producción, sino de que formen parte de un todo y la globalización crea más oportunidades para ello.

Estos ganadores abordaron las crecientes dificultades de un mercado cada vez más competitivo y los efectos de la recesión económica mundial; sus prestaciones tienen verdadero valor para sus clientes’, concluyó la Sra. Francis

Enterprise Mauritius, ganadora en la categoría de Pequeño Estado Isleño en Desarrollo, adoptó un enfoque integrado para abordar las necesidades de la clientela y el mercado. Prakash Beeharry, Gerente General, afirmó ‘que la proximidad de los mercados era un problema, por lo cual, no había que escatimar esfuerzos’. Su organización se centró en ayudar a las PYME a maximizar sus capacidades internas.

Mauricio Borges, Director de Apex-Brasil, ganadora en la categoría Mejor de un País en Desarrollo, declaró ‘que para su organización, el éxito dependía de un proceso de aprendizaje permanente que se basaba en escuchar, formar parte del proceso y comprender con qué se contaba para mejorar la prestación de servicios’.

En la categoría de País Desarrollado, Susan Haird, Directora Ejecutiva Adjunta de UKTI, indicó que su organización había hecho estudios de casos y se había centrado en proyectos mensurables de los que estaban orgullosos. Añadió ‘que durante períodos de dos a 10 años trabajaron con empresas seleccionadas prestándoles una cabal asistencia que abarcaba la consideración de nuevos mercados de exportación’. Concluyó diciendo ‘que por supuesto, habían aprendido mucho de las prácticas idóneas de otras OPC’.

Al igual que en ediciones anteriores, las organizaciones ganadoras de 2010 podrán usar el reconocimiento de los premios para focalizar la atención en el valor de los servicios de las OPC y ayudar a los gobiernos nacionales a alcanzar sus metas económicas subrayando la validez de establecer y financiar programas de promoción de las exportaciones.

Los Premios de la Red de OPC 2012 se entregarán en Kuala Lumpur, Malasia, en ocasión del 9º Congreso de la Red de OPC.

 

país desarrollado
Hungría
(Agencia Húngara para el Desarrollo de la Inversión y el Comercio – ITDH)

 

GANADORAS DE LOS PREMIOS DE LA RED DE OPC 2010 

Las organizaciones ganadoras de los Premios de la Red de OPC 2010 tuvieron un desempeño notable utilizando procesos y sistemas innovadores y eficientes en sus iniciativas para el desarrollo de las exportaciones. En nombre de Forum de Comercio, Dianna Rienstra interrogó a representantes de las mismas sobre sus experiencias, incluidas las dificultades y oportunidades que se les plantearon durante la crisis económica mundial.

OPC GANADORA DE UN PAÍS DESARROLLADO
Susan Haird, Directora Ejecutiva Adjunta, Comercio e Inversión del Reino Unido (UKTI)

 

FC.¿Qué dificultades tuvo que superar UKTI antes de poder hacer los cambios que le valieron este premio? 

SH. Lo más difícil fue satisfacer las necesidades de las empresas con alguna experiencia exportadora que estaban dispuestas a aumentar sus negocios de exportación. Sabíamos tratar con exportadores experimentados que no requerían una exhaustiva gestión de las relaciones, pero teníamos lagunas respecto a empresas con poca experiencia que querían expandirse a mercados más complejos como los de China y la India donde tropezaban con cuestiones tales como retos culturales y obstáculos relativos a los derechos de propiedad intelectual (DPI), por citar solo un par.

 

FC.¿Cómo detectaron los cambios que debían hacer? 

SH. Detectamos esa laguna en el mercado mediante una evaluación. Durante 18 meses implantamos un sistema de contabilidad a fondo para un nuevo grupo de clientes, gracias al cual descubrimos las necesidades y los mercados que podían ser los más apropiados. Transmitimos esos datos a nuestros servicios en el extranjero y también nos dirigimos a asesores del sector privado del Reino Unido para informarnos, por ejemplo, sobre asuntos relativos a los DPI.

 

FC. ¿Qué dificultades tuvo UKTI para implementar esos cambios? 

SH. Una vez identificados los clientes potenciales, preparamos un paquete que permitiera a nuevos clientes acceder a los servicios. A su vez, esos servicios tenían que ser pertinentes para el sector privado y ayudar a nuestros clientes a aumentar su capacidad de exportar a mercados nuevos y espinosos.

 

FC.¿Qué resultados obtuvieron hasta la fecha? 

SH. El año pasado apoyamos a 25.000 empresas y obtuvimos beneficios para nuestros clientes por valor de £5.000 millones más y un total de £35.000 millones más en exportaciones adicionales. Ese resultado representa una relación de £19 a £1 en el dinero que el Reino Unido gasta en promoción del comercio.

Empleamos contratistas externos para medir nuestro impacto rigurosamente. Entrevistamos al 15% de nuestros clientes entre seis y ocho meses después de prestarles nuestros servicios y, un año después, volvemos a un número menor de clientes. En una entrevista de 20 minutos, los consultores hacen preguntas precisas sobre los niveles de calidad y satisfacción de los servicios prestados. Concretamente, queremos saber si les ayudamos, si les facilitamos el acceso a contratos, cimentamos su reputación y modificamos sus procesos de negocio. También preguntamos qué otras actividades de investigación y desarrollo iniciaron, qué beneficio adicional esperan obtener y si les ayudamos a mejorar la competitividad.

Nuestro programa Gateway to Global Growth (G3) tuvo por meta empresas innovadoras con dos a 10 años de experiencia exportadora que necesitaban un nuevo método de apoyo a las exportaciones que considerara los cambios del entorno empresarial internacional. El G3 ofrece una trayectoria de servicios de orientación y apoyo diseñados para aumentar el nivel de éxito internacional de esas empresas. La evaluación mostró que en los primeros 12 meses participaron 1.200 PYME, 67% de ellas mejoró el desempeño de negocio y 80% la productividad y competitividad. Las apreciaciones de calidad y satisfacción del G3 se cifran en 88% y 81% respectivamente.

 

FC.¿Cuáles son los cambios más innovadores que implementaron? 

SH. La contabilidad a fondo para un nuevo grupo de clientes y el recurso al sector privado para que les apoyara fueron experiencias innovadoras para UKTI.

 

FC.¿Cuáles son los principales obstáculos con que tropiezan las OPC para demostrar a las partes interesadas, incluidos clientes y gobiernos, el valor del dinero en los planos local y nacional? 

SH. Hay muchos. Para empezar, todos los gobiernos exigen que las OPC demuestren el valor del dinero. En Europa y Estados Unidos, las tasas de crecimiento son bajas y el ritmo de la demanda mundial también es lento. Las grandes oportunidades están en los mercados emergentes, pero las dificultades para las empresas y las OPC son mayores que en otros mercados. Cuando la demanda global se restringe a causa de la recesión, ser competitivo supone un reto enorme. Las OPC deben fomentar el crecimiento de los mercados, lo que ayudará a mostrar el valor del dinero. También deben medir lo que hacen.

 

FC.¿Su modelo se puede utilizar en otras OPC? 

SH. Sí, por supuesto. Nos alegraría mucho poner nuestro modelo de evaluación a disposición de toda OPC interesada.

 

 

Este es el segundo Premio de la Red de OPC que recibe Enterprise Mauritius. En 2006 fue galardonada por un método integrado que le permitía centrarse en la capacidad interna de las empresas de Mauricio y las oportunidades de mercado internacionales de forma simultánea en lugar de secuencial. Así, logró responder al cambio con mayor rapidez y ayudar a más empresas del país a pasar de una orientación al mercado local al énfasis en las exportaciones. Este año, Enterprise Mauritius fue premiada por su método innovador para determinar las necesidades de sus clientes y facilitarles los consiguientes programas de prestación de servicios aplicando el concepto de las 3C.

 

FC. Este premio reconoce los cambios hechos por su OPC para ofrecer un método integrado. ¿Qué dificultades tuvieron que superar antes de poder hacerlos? 

PB. Estos tiempos cambiantes nos hicieron reconsiderar el panorama de las OPC y en Enterprise Mauritius nos dimos cuenta que teníamos que dejar de ser tan solo una institución de apoyo al comercio (IAC) y OPC para convertirnos en una cabal organización de desarrollo del comercio (ODC). Antes, las OPC se limitaban a ofrecer información para colmar la brecha de conocimientos entre proveedores y compradores. Se habían interesado más en las variables de las cadenas de suministro, pero la evolución del entorno del comercial internacional trajo aparejados retos complejos e interrelacionados que exigían modificar el paradigma. De ahí que reexamináramos nuestro concepto de OPC+IAC=ODC.

Tradicionalmente, Enterprise Mauritius lleva a cabo proyectos en diferentes esferas del desarrollo de empresas y mercados. La supervisión de un gran número de proyectos muy distintos, junto con el proceso que exigía que cada integrante del equipo técnico se ocupara de una cartera de tareas multisectoriales, dificultaban el seguimiento, la evaluación y la presentación de informes. Nuestro estilo de ‘autopista múltiple’ requería un nuevo método estructurado que comprendiera adecuados procesos de filtrado y medición para evaluar nuestro éxito.

Esto último exigía crear un modelo suficientemente flexible que abarcara todos los proyectos de nuestra competencia y dotara a la organización de los medios necesarios para seguir cada proyecto por separado y redactar informes in situ de todos los proyectos en cualquier momento.

 

FC.¿Cómo detectaron los cambios que debían hacer? 

PB. Revisamos las estructuras sectoriales e individualizamos las dificultades que afrontaba cada rama de nuestra actividad económica en el mundo entero. Los sectores, por lo general hay más PYME que grandes empresas, y su enfoque del mercado también difieren. Esa constatación daba a entender que las necesidades de las empresas son similares. Ahora bien, la proporción de cada necesidad subsectorial respecto al conjunto universal de necesidades es directamente proporcional al peso que tiene cada subsector en la economía nacional.

De ahí que basáramos nuestro nuevo modelo en el concepto de las 3C.

• Competitividad mejorada – centrándose en difundir tecnología, crear empresas, aportar capital de explotación y suministrar energía limpia.

• Conectividad del mercado – apoyo para mejorar la calidad, las normas y el envasado de productos.

• Conformidad del producto – encuestas de mercados con potencial exportador, reuniones de negocios, ferias internacionales de comercio y asistencia financiera a empresas que exploran mercados extranjeros.

 

FC. ¿Qué resultados obtuvieron hasta la fecha? 

PB. La facilidad y funcionalidad de este modelo para el usuario inculcaron una nueva cultura y los funcionarios disponen de un asidero mucho más firme para implementar proyectos. Además, garantiza la participación de beneficiarios potenciales, así como la clara demarcación del rol de cada parte interesada, la optimización de recursos y el impacto. La mensurabilidad de indicadores cuantitativos y cualitativos del desempeño, se obtiene paso a paso.

Pusimos a prueba el modelo de las 3C en tres estudios de casos. La creación de un nuevo mercado para PYME en el marco del proyecto del mercado sueco respaldó a fabricantes de ropa de PYME de Mauricio en el desarrollo de oportunidades de exportación. Entre 2006 y 2009, las exportaciones de ropa a Suecia pasaron de menos de dos millones a casi 10 millones de rupias.

Otro proyecto consistió en ayudar a PYME de los sectores textil y de agroprocesamiento de Mauricio a penetrar en el mercado estadounidense. Entre 2008 y 2009, las exportaciones de las grandes empresas aumentaron un 21% mientras que PYME sin experiencia previa de exportación a dicho mercado realizaron un crecimiento del 69%.

Enterprise Mauritius también estableció un plan de acción para informar y preparar a las PYME a cumplir con la nueva normativa de la Unión Europea (UE) en materia de productos, por el cual la Comisión Europea nos encomió y aportó financiación. En 2008, ninguna PYME de Mauricio exportaba a la UE; en junio de 2009, tres de ellas exportaban regularmente a Francia alimentos procesados por un valor de casi 5 millones de rupias.

 

FC.¿Cuál es el cambio más innovador que hicieron? 

PB. Este modelo ofrece un enfoque estructurado que permite detectar necesidades y contribuye a la clara elaboración y eficiente implementación de programas de apoyo que optimizan el desempeño de las OPC y maximizan el impacto en los beneficiarios. También creamos una asociación público-privada con la cámara de comercio, asociaciones sectoriales, ministerios e instituciones públicas.

 

FC.A su juicio, ¿cuáles son los principales obstáculos con que tropiezan las OPC para demostrar el valor del dinero a las partes interesadas, ya sean clientes o autoridades públicas? 

PB. Hoy, las mayores dificultades para las OPC obedecen a que sus funciones no cesan de diversificarse y ampliarse. La ecuación insumo-producto no es tan directa porque las iniciativas de los países en desarrollo giran más en torno a asuntos relacionados con la graduación y la preparación de las empresas para exportar. De ahí que la eficacia de las intervenciones de las OPC, la eficiencia de la asignación de recursos y la medida del impacto se vuelvan complejas, borrosas y discutibles.

 

FC. ¿Su modelo se puede utilizar en otras OPC? 

PB. Constatamos que el modelo de las 3C no solo es sencillo, mensurable, aplicable, realista y oportuno, también permite evaluar y revaluar, por lo cual, debería ser un mecanismo válido para toda ODC comprometida con una eficiente prestación de servicios. Este modelo es una fórmula ‘todo en uno’ para aplicaciones, mejores prácticas y evaluaciones comparativas de las OPC. Además, es único en su género, por el enfoque científico, el orden de conceptos e interpretaciones, la cabal captación de las necesidades sectoriales, la claridad metodológica, la eficiencia en la planificación de recursos, la globalidad en la generación de soluciones y la efectividad en la orientación de resultados.

 

FC. ¿Qué dificultades tuvo que superar su organización para poder hacer los cambios en los procesos que le valieron este premio? 

MB. En 2007, Apex-Brasil se embarcó en un importante proceso de reestructuración para ajustarse a los cambios del entorno económico, incluidas las políticas gubernamentales de apertura de mercados, y responder al rápido crecimiento de la economía y el mercado de consumo de Brasil.

Las empresas brasileñas afrontaron una creciente competencia tanto en el país como en el extranjero y, para muchas, posicionarse a escala mundial fue la única alternativa de supervivencia. Encontramos diferentes niveles de preparación para desenvolverse con la nueva realidad económica; algunas empresas estaban interesadas en participar en proyectos de promoción del comercio de Apex-Brasil, pero no estaban preparadas para ser exportadoras y necesitaban capacitación y orientación; en cambio, otras empresas veteranas precisaban servicios más complejos. Habida cuenta de los cambios externos y las nuevas demandas, Apex-Brasil amplió su gama de servicios y ofreció un nuevo método integrado para que las empresas recibieran asistencia en función de su nivel de preparación.

 

FC. ¿Cómo detectaron los cambios que debían hacer? 

MB. El Gobierno brasileño y Apex-Brasil realizaron estudios y consultaron con sus homólogos del sector privado para definir los cambios necesarios. Uno de los principales cambios que hicimos consistió en implementar el Proyecto de Extensión Industrial Exportadora (PEIEX); se trata de un programa de capacitación exportadora para conjugar promoción del comercio e iniciativas de internacionalización ya en oferta y permitir que las empresas se beneficien de una gama de servicios integrados de apoyo a la exportación.

El PEIEX fue crucial y tuvo un impacto importante en la competitividad de las empresas al prepararlas para afrontar dificultades en los mercados nacionales e internacionales.

 

FC.¿Qué dificultades tuvo Apex-Brasil para implementar esos cambios? 

MB. Fueron varias: mantener el enfoque integrado de su cartera de servicios, identificar a las PYME meta y coordinar con los asociados externos, en particular, las universidades. También tuvimos que modificar nuestro enfoque de la clientela prestando servicios directamente a las empresas y no a través de asociaciones industriales y de servicios. Mantuvimos una interacción directa con empresas brasileñas, no solo por conducto del PEIEX, sino también a través de otros canales de servicios y distribución como nuestras oficinas regionales, nuestro sitio web y nuestro sistema de gestión de las relaciones con los clientes.

El PEIEX aun tiene problemas tales como mantener su eficacia en función de los costos, al tiempo que pone a disposición el programa en todo el país, debido a las diferencias de desarrollo socioeconómico que existen entre los Estados brasileños. Además, requiere actualizaciones constantes en términos de metodología y formación de equipos para garantizar altos niveles de preparación, consultoría y gestión empresarial.

 

FC. ¿Qué cambios y resultados realizaron hasta la fecha? 

MB. Entre 2006 y 2010, Apex-Brasil logró aumentar:

• el número de eventos de 394 en 2006 a 842 en 2009 y más de 900 a fines de 2010;

• el número de empresas asistidas de 4.699 a 12.783;

• la parte de las empresas asistidas en el total de exportaciones de 6,5% a 22,98% y

• el número de sectores industriales y de servicios atendidos – de 52 a 80.

Además de registrar resultados cuantitativos, seguimos y medimos el impacto de nuestras actividades aplicando el complejo sistema de gestión de proyectos que utilizan Apex-Brasil y todos los asociados que participan en proyectos que apoyamos, sistema que nos permite evaluar el rendimiento y los resultados de las iniciativas.

Otras OPC también reconocieron la excelencia de Apex-Brasil al elegir a nuestro Presidente, Alessandro Teixeira, Presidente de la Asociación Mundial de Agencias de Promoción de la Inversión en 2008 y 2010. También fue electo Presidente de la Red Iberoamericana de Organizaciones de Promoción del Comercio en 2009.

 

FC.¿Cuáles fueron los cambios más innovadores que hicieron? 

MB. Consolidamos una estrategia integrada para fomentar la internacionalización de las empresas brasileñas. Ese sistema bien concebido incluía numerosas iniciativas integradas en materia de información, calificación y promoción de las exportaciones, promoción de la imagen y apoyo a la internacionalización, lo que permitió prestar servicios adecuados a empresas de diversos sectores y diferentes tamaños y niveles de desarrollo del negocio.

 

FC.A su juicio, ¿cuáles son los principales obstáculos con que tropiezan las OPC para demostrar el valor del dinero a las partes interesadas, ya sean clientes o autoridades públicas? 

MB. En Brasil, al igual que en cualquier otro país, varios órganos y organizaciones gubernamentales participan en la promoción del comercio, la promoción de la imagen y la capacitación de PYME en materia de exportaciones. Hay que evitar que las actividades de todos esos actores se superpongan a fin de utilizar el dinero público en forma racional. Al respecto, es crucial elaborar una estrategia común y distribuir los roles de las organizaciones con eficiencia.

En lo que se refiere a reforzar el valor del dinero, para nosotros el factor más importante era cambiar el proceso de elaboración de estrategias. Desde 2007 venimos idenficando mercados, sectores y actividades prioritarios a partir de la inteligencia empresarial que es fruto de investigaciones, análisis, datos estadísticos y tendencias del mercado, a los que se suman las características de los sectores potenciales, el conocimiento del mercado y la experiencia de los clientes.

 

FC.¿Su modelo se puede utilizar en otras OPC? 

MB. Muchos aspectos innovadores de nuestro modelo son empleados y evaluados a título comparativo en otras OPC. Recibimos visitas técnicas y prestamos servicios en el marco de acuerdos de cooperación técnica con OPC asociadas que están dispuestas a aplicar las mejores prácticas de Apex-Brasil, entre ellas, las siguientes:

• enfoque integrado de la cartera de servicios;

• sistema de gestión de proyectos y seguimiento de los resultados;

• proceso estratégico de toma de decisiones, basado en la inteligencia empresarial;

• gestión de las relaciones con los clientes;

• enfoque estratégico de las asociaciones; y

• evaluación comparativa.